工作 6 年，做過 3 個 Saas 後，這是我的總結

SaaS 作爲一個工具類產品，在這幾年發展的十分迅速，不少企業都開始着手 SaaS 產品；SaaS 提供商爲企業搭建信息化所需要的所有網絡基礎設施及軟件、硬件運作平臺，並負責所有前期的實施、後期的維護等一系列服務；本文作者分享了關於 SaaS 項目的一些感悟，我們一起來了解一下。

“SaaS”和 “中臺” 等概念很像，本身並不是新技術或者新思路，是互聯網的發展階段，將其凸顯到了視野中央。

SaaS 在國內也存在 20 來年了。

1999 年美國的 Salesforce 創立，同年，國內就啓動了中國的 SaaS 之路（copy to china）；而我從 15 年開始，也至少參與了三次 SaaS 的創業項目。

2015 年，我所在的團隊在做通用型 SaaS 化 App，定位是智能辦公和輕量級營銷工具。

那時 C 端的紅海已經很明顯，儘管後來的還是有不少在 C 端市場做出革命性突破的企業。

然而，儘管當時已經被視爲 B 端的元年，但我們的事業並不順利。

核心原因之一，客戶的痛點不夠痛；原因之二，規模化的乙方市場和客戶習慣還沒養成。

所謂 “先於時”、“不及時” 者，殺無赦。

2018 年，我轉做跨境電商領域的 SaaS，定位是解決出口電商的整個服務業務問題。

這次比上次的業務更加深入，用戶的需求裏，找到了滿滿的痛點。

但是，19 年末，遇到疫 Q 和複雜的 GJ 關係，讓很多我們服務的尾部客戶，本身就很辛苦的生意更失去了可控性——他們需要的來自業務上的支持，甚至遠大於互聯網工具。

此後，我又接觸了國內醫藥零售領域的中臺化 SaaS 系統，感受到了傳統的垂直細分領域瓜分蛋糕的糾結，以及傳統 ERP 軟件轉型 SaaS 服務的擰巴。

以上三段經歷說不上失敗或成功，但是在 SaaS 發展大背景下，這些實踐給了我很多啓發。

從一個企業軟件使用者的感受來看，SaaS 產品和傳統的 “安裝部署” 軟件並沒有什麼差別，但兩者背後的運營方式和商業模式有兩個重大區別。

  1. 用戶使用的 SaaS 軟件，其數據保存在雲端。這得益於雲技術的發展，可能是阿里雲、騰訊雲。

  2. SaaS 公司提供的 SaaS 服務是租用制的。持續付費的追求，反向激發對系統質量和售後服務的質量。

基於以上，不僅要有一顆工匠之心，把產品做好；同時，要比以往更加重視付費和續費——“續費”，甚至是 SaaS 與傳統安裝部署軟件的本質差別，項目成敗的試金石。

如何讓用戶願意付費？

在電商系統中，存在不少 SaaS 化競品，比如 “Captain BI”、“店小祕”、“聚水潭”。

我們當時要做的系統，也是定位幫助跨境賣家解決出單後的一系列問題。比如：

如何從競品中，搶佔用戶呢？

第一感覺是用產品的功能留住用戶：功能不完善，用戶就會流失；功能成爲百寶箱，用戶便不再關注過多產品。

於是列舉了縮水版的功能清單出來，就是五臟俱全的那些模塊：

然而，被 CEO 反問的第一句話是：功能做好了，打算怎麼收費？

也就是說：用戶看到這款產品，是否能有續費不可的慾望？如何給用戶一個願意付費的理由？

這樣的一問，當時把我從一個產品的 “舒適區” 拉向了商業的視野區。

用 “終局思維” 看，付費纔是目的。

考慮到互聯網產品，與用戶唯一聯繫的本質，是需求；所有問題的答案，都應改在用戶的第一性需求上。

於是我們走訪客戶，挖掘了一些核心用戶痛點（難處），甚至是產品難以覆蓋的：

痛點一：採購和選品

採購人員不夠用（中小賣家），尤其遇到疫 Q，即使採購到了，量不夠多也難以找到承運物流和儲存倉。

就算使用 DropShipping 模式，還是有不少問題，比如店鋪建好之後，不知道賣什麼，從何處尋找商品；如何找到可靠的、價格合理的優質供應商；

如何提高由供應商處訂貨、完成訂單以及向客戶發貨流程的便利和效率，降低時間和金錢成本。

痛點二：物流

美國退出了萬國郵政聯盟（Universal Postal Union–UPU），那麼對於國內的小額出口貿易（國際快遞包裹）影響是比較大的，特別是在運費及時間。

國外物流發貨慢，還丟，郵政、專線、快的，發貴了怎麼辦？

痛點三：支付和罰款

Paypal 的 dispute 需要在 Paypal 後臺的調節中心解決，Paypal 速度很慢，還是英文回覆。

Ebay 的 Case 可能是商家違反了 Ebay 上的使用規則，Ebay 對商家的 Ebay 賬號做出的限制等動作後，需要商家聯繫 Ebay 客服來解開限制。

來自 Wish 的 Case 印象最深，基本場景就是發貨延遲被投訴、退款退貨次數超過限制、店鋪進行虛假廣告等。

以上不完全統計痛點 ，如果能解決，直接節約的，或者掙得的就是客戶的利潤。即使每一項都要收費，用戶都會都覺得物有所值。

反觀，報表統計、一鍵刊登、待辦提醒…… 其實不那麼讓用戶心動。

而訂單管理、商品管理這些，替代系統很多，且往往是免費。做了也不見得有人願意付費。

SaaS 付費理念的強化，對產品經理而言增加了一把丈量 SaaS 產品的很重要的尺度。

精細化運營和精益創業時代，單純堆積功能，已經沒太多意義，況且做的多，錯的多，成本大。

以核心功能價值點，照耀用戶的商業價值點。

SaaS 適合貫徹到業務深處

上面提到要付費，就要解決業務痛點，就要深入的業務中（busines）。

SaaS 與 B 端有天然的結核性。

但是 SaaS 並非都是 B 端的。

無論是 B 端產品還是 C 端產品，都可以採用雲端部署，也就是都算是 saas；比如郵箱、中國知網、在線文檔（如騰訊文檔、幕布）都是與定義吻合的 SaaS 產品。

那麼爲什麼不常聽到 C 端的 Saas 產品呢？

因爲 C 端的數據資源通常不是那麼重，業務性也不強，供應商的成本通常可以通過流量方式賺回來，所以乾脆就不收費。當然有” 網易收費郵箱”。

反觀 B 端 SaaS 產品更豐富，通用型的比如：釘釘、知學雲。垂直業務的比如店小祕、微盟。

SaaS 化對 B 端帶來的好處最明顯，所以二者是一種天然的結合的傾向。

互聯網戰場的調性，決定了任何失去屏障的項目都像平原作戰，容易被巨頭的騎兵消滅。所以大家傾向於選擇相對垂直的領域。

也就是 “紡錘型”（營收佔比維度）的目標市場或者商戶。如電商、餐飲、教育等，都屬於“紡錘型” 市場。

而石化、銀行、供電行業，是典型的 “啞鈴型” 市場，客戶企業更需要定製化開發系統。

業務領域的縱深更加複雜，一旦加入行業的業務層面，深刻滲透到產業內部，幫客戶不僅僅是提供一個軟件工具，一把鏟子，而是有機會和客戶一起分享挖出來的金礦。

尤其是中國的 SaaS 用戶羣體的習慣和業務的複雜性。

通過 SaaS 工具連接上游或者下游，形成雙邊交易市場：對客戶續費的訴求，反過來促進供應商對產品的優化。對產品的優化，反過來促進客戶急需續費。

有人說：互聯網上半場是互聯網 +，互聯網下半場的下半場，應該是產業 +。

產業互聯網之下，SaaS 公司有可能參與某些行業或領域的產業互聯網改造。

比如對跨境電商中小賣家，提供標準化的供應鏈、價值鏈。可能是 SaaS 公司主導的，當然也可能是行業或領域的寡頭企業主導的。

我們所熟知的 M 團在做 O2O 的外賣，但實際最有力的，是 M 團收購了至少 7 家做餐飲 SaaS 的公司。

M 團現在給餐館帶來了流量，下一步就會要求餐館都用他們自己的 SaaS 產品。

海量餐館用 M 團的 SaaS 產品，M 團就掌握了餐飲供應鏈的大數據。

擁有海量平臺消費者就是擁有絕對的話語權，就有可能建立龐大的供貨體系。

除了給餐館供貨，還可以圍繞這個產業鏈幹很多：會開農場，從源頭控制品質和成本…… 想象空間非常巨大。

在各個產業 + 互聯網的方向上，有很多的變化是做 SaaS 的人應該去關注的，甚至應該想辦法抓住的，這是整個商業模式上的升級。

SaaS 產品與客戶的關係

回顧這些年轟轟烈烈的互聯網，絕大多數都成泡影。

曾經有一家做 SaaS 化智慧商業辦公 App 的（也就是我 15 年參與的項目），該產品的閉環，一開始功能就畫的很圓：

功能足夠，場景足夠，行業也垂直。

看似完美，本着只要做好了，用戶不會不買單的想法（這種思想甚至現在還在很多老闆腦海裏迴盪）。

另一邊，加大步伐做推廣——只要有人下載註冊，立馬電話。

但是更多的對話場景是這樣：

這就是多數產品推廣失敗的樣子，就像蓋樓了無人問津的 “殭屍樓”。

同時也有相反的玩家：

某傳統垂直軟件公司，雖然行業發展在走下坡路，但是百萬級的用戶基礎還在（也是我接觸到的）。

怎麼辦？

升級玩法：從原來提供 “馬車”，改爲爲用戶做 “私人飛機”。

把餅畫的非常大：用戶要什麼，就應允什麼。

對外是大談各種” 賦能”、“產業”、“標杆”，其實卻是焦慮 + 恐慌，甚至沒有摸到用戶到底要什麼。

強拉硬拽的方式，將很多老客戶拉上了 “私人飛機”。

但因爲產品的功能殘缺不全，最終用戶會覺得被戲弄下，逐漸喪失了最初的信任。

這就反映另一個問題：想賺用戶的錢，不是簡單的勸說他買單，而是找到自身的抓手，“給他一個他無法拒絕的提議”。

對傳統領域的業務用戶而言，這個抓手，或許不在產品功能上，而是在客戶新模式運營能裏的提升上，也或許在與客戶線下的某種羈絆上。

這裏提到 B 端用戶的推廣問題。

B 端都是公司客戶，終歸要到 “B” 中拜訪推廣。

其實，拋開上述機械了十多年的方式，完全可以更加接地氣：可以以孵化的方式，拉幾個種子客戶，以合作的模式互利互惠，形成利益共同體，一起成長。

以實踐爲契機；以營利分配爲造血；以痛點爲需求源；以收費項作爲應收的切入點；以收費方案作爲產品思考的先導。

本質就是以契約關係，鍛鍊供需邏輯，將收費、場景、價值、想明白。

而不以十指不沾陽春水的買賣關係，索然無味地敲開客戶的門。

敲開寫字樓的們的人，太多。能蹭進去喝杯茶的，太少。

儘管說，憑藉優秀的銷售能力簽下一單。做成了一錘子買賣，得到人，也不懂他的心。

如何保證在後續的續費過程中，依然能讓他感受到你作爲行業領袖的依賴感。

沒錯，要與客戶之間形成這種深入的融入共生關係，而不是租客與房東的關係。

總結

上述提到的三個項目，來自 6 年來的經歷。

在爲客戶探索一個 “他無法拒絕” 的 SaaS 品之路上，最讓我感觸的是產品的付費性、產業性、客戶關係性。

產品經理關注功能是天職，但對功能而言，多一分，就要成本。對經營而言，每一步，都看賣點。

SaaS 產品，天生是爲付費而生、爲客戶而生、近業務而顯價值。

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來源：https://mp.weixin.qq.com/s/lQRoTKpj1S5D-cCLTPwlvA

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